議論が活発化することは大いに結構なことだ。
ただ、議論の手順がとんちんかんになっていると感じる。

最初に検討議論すべきことは、電力料の上昇について、
いくらまでなら許容できるかだろう。そして、この検討結果
を踏まえたうえで、原発依存比率の引き下げの影響評価を
行うとともに代替発電形態のコストパフォーマンス分析を行い、
最適な発電Mixを算出、実行フェーズに移行するというのが
あるべき手順である。

なお、参考までにwikipediaによると、日本の電力量における
原発依存比率は2010年度時点で約23％であり、NHKニュース
によると2011年度時点の依存比率は約26％ということだ。
資源に乏しいわが国のエネルギー政策について、石油依存
からどう脱却するのかは避けてとおることのできない議論であり、
それがこれまで原発依存を推進してきた背景の一側面でもある
のだから、昨今の依存割合について結論ありきから議論を
進めていくことは実に嘆かわしいことである。

俺が一番ありえないと思っているのは、原発停止によって不足
する電力量について輸入で賄えばいいとする議論だ。仮にこの
提案を実行すると、「電力供給を止めるぞ」という脅しのカードを
輸入先の国に与えてしまうことになる。少なくとも俺が供給側で
あれば、好きなときにこのカードをちらつかせることになるだろう。
同様の理由で、食料自給率についても日本はもっと高めていく
べきと考える。本来的に国も人も組織も、独立自尊を志向した
うえで、相互扶助の社会形成をしていくべきなのだ。

よくあるやり取りだと思う。
だが、とてもではないが本質を突いたやり取りと言いがたい。

俺は、差別化という言葉が嫌いだ。差別化という表現を目にする
ことが多々あり、本質をわかってないように思えるからだ。
機能の差別化、セグメント創出による差別化など、時宜に見合う
使い分けがされていれば、嫌いなどとは言わない。

差別化は、あくまでビジネスで勝ち抜くための手段だ。
差別化が最終目的にすり替わることは、断じて許容すべきでない。

タイトルに2つの差別化を記載している。
いずれも製品軸の観点という点で共通するが、採用するステージや
意味合いは大きく異なるものだ。セグメント創出による差別化が、
今求められる時代だと自覚しなければならないように思う。

機能の差別化は、殆ど説明不要だろう。
機能とは、デザイン、耐久性、操作性、キャパシティー、動力性能、
維持管理コストなど、製品が持つ働きのことである。

機能の差別化が効くのは、その製品市場が成長ステージにあるときだ。
成長ステージでは、魚（顧客）はあちこち回遊しており、こちらの水は
甘いですよとアピールして網打ちしなければならない。甘さ競争をする
上で、機能の差別化は有用であり必然とも言える。

記憶に新しいのは、デジカメや携帯電話だろう。
デジカメで言えば、ズーム機能、手ブレ補正、顔認識、動画撮影、衛星
測位などあったし、携帯電話では、メール、着メロ/着うた、デジカメ、
ラジオ、ワンセグテレビ、お財布携帯などが、市場成長期に付加された
機能群である。

ただ、難点が存在する。
それは、"機能だけ"の差別化だと、すぐ真似されるということだ。
規模の小さな会社がオリジナリティーをひねり出して売れると、大手
企業が似た商品を作って潰しにかかる事を"同質化戦略"という。差別化
戦略の反意語だ。負けてはならじと穴埋めにかかるものだから、最終的
にはブランドイメージ、価格競争の体力勝負になることが多い。
技術的には真似できても、業務の仕組みなどによる優劣差で、価格勝負
で負けないというのが弱者の目指す戦い方だろう。換言すれば、持続的
優位性の確立となろうか。大手は、よほど大きなマーケットでもない
限り、そこまで踏み入ってこないからだ。知恵の絞りどころである。

一方、セグメントの差別化というのは、
製品が従来から持つ機能・メリットを他のサービスと組み合わせるなど
して拡張することで、外見だけ見れば同一製品・サービスのようだが、
実態は新たに別カテゴリーとなる市場を新たに作りだすことで、競合と
の差別化を図るものである。

誰もが思いつくであろうものは、アップルの第3世代i-pod/i-tunes
サービスだろう。音楽のダウンロード販売と携帯音楽再生機を組み合わ
せることで、顧客の囲い込みに成功した事案だ。セグメントの差別化の
本質は、従来ある製品・サービスに何か別の概念やサービスを組み合わ
せることで、1製品・サービスから複数の付加価値をユーザー提供する
ところにある。

これから述べることは、俺の個人的見解だが、
日本国内市場で機能競争した商品を先進国市場に持っていって収益を
たたき出すというビジネスモデルは、既に終わっているように思う。
近年、ビジネス雑誌でよく見る"ガラパゴス化"とは、国内市場に特化
した製品を指す表現だが、それを実行すると、どうしてもハイエンド
製品となってしまう。高度経済成長期では、国内で切磋琢磨した製品
を先進国に持っていけば、低賃金/安定品質の優位性を持って競合を
駆逐できた。ひるがえって現在、その成功モデルは、賃金前提が崩れ
ているため実行不能だし、なにせボリュームが出ないので面積（利益
額面）を伸ばせないものだから、どうしてもじり貧になってしまう。

思い切って、ごちゃごちゃ増殖させた機能を切り捨て、日本品質と
適度な価格の組み合わせで再度世界の席捲を図るべきだと思う。
携帯であれば、個人的にはテレビもカメラも不要だ。意外と、日本
でも俺と同じ考えの人は多いかもしれない。ハイエンド商品は企業
の先進的イメージを維持していくうえで必要な要素といえるが、
グローバルレベルで見てマスターゲットをどこに設定し、どう勝ち
抜いていくかについて真剣に考える時期に来ているように思う。

セグメントの差別化は、構想力が問われるものだ。そう書くと
難しいと思われるかもしれない。とはいえ、考えようによっては
いつでも実現できるものだ。古臭いビジネスであればあるほど、
アイディア勝負でセグメントの差別化は実行できると考える。

何か事案を挙げろと言われれば、パッと思いつくのは八百屋の宅配
サービスだ。商圏を店舗から500メートルと定め、電話やEメールで
注文を受け、時間を決めて自転車なり軽自動車なりで宅配すれば
良い。前提にあるのは、高齢化社会の到来に伴い足腰が弱り、
自分で買いまわりするのがおっくうと感じる顧客層が増加するところに
ある。地域を絞ることで、ポスティングちらしの販促費用を極小化
できるし、会員を増やせば、旬の野菜情報をメルマガ発信することで、
売れ筋喚起するという作戦も立てられるだろう。廃棄ロスを減らすに
は、2-3日前に注文した人に、何かオマケをつけるやり方が考えられる。

もちろん、大手スーパーと勝負するには、価格差というハードル抜き
に語れない。これに対抗するには、あまり大手が揃えてない商品仕入
をすることや、味の良さ、栄養価といった価格以外の判断基準を顧客
に啓蒙提示していく必要が出てくるだろう。勝負の土俵をどうセット
していくのかが根幹・本質としてあり、違いをどうアピールして顧客
に満足（納得）して貰うのかという話である。

他には、古アパートのペット入居可サービスもセグメントの差別化
の例として考えられる。

晩婚化により、一人暮らしが増加するのであるならば、ペットは
擬似家族としての潜在需要は高いと見る。一方で、ペット入居可
のアパートマンションは十分供給できているように見えない。
この仮説が正しければ、ペットを飼うのを嫌わない住人を集め、
"ペット入居可"のアパートとして賃貸提供するのはアリだろう。
もちろん、契約書には、近所トラブルをおこさないこと、動物の
鳴き声がある程度聞こえること了承済みであること、原状回復に
お金がかかる可能性が高いこと、など織り込む必要がある。トラ
ブル回避のため、床や壁の張替えになったらいくらくらいかかる
のか、事前提示すべきだろう。仮説の検証は、複数の賃貸不動産
チェーンに確認すれば可能と見る。

我々は、差別化という言葉を、もっとその本質をかみ締めて用い
なければならない。目指す方向性としては、セグメントの差別化
であり、持続的優位性の確立である。

今後の為替動向だが、当面円高持続しか思いつかない。
結局のところ、現状のスペイン・イタリアリスクの為替織り込みは
どのレベルなのかという話と、ネクストステップとしてのフランス
に飛び火した場合、ユーロはどこまで下落するのかという読みの世
界である。泥沼シナリオで91円～93円か。

年初に個人予想した今期（4月～3月）の為替レートは、
ドル78円、ユーロ101円（96円～106円レンジ）である。やや外し
気味な感じだ。ユーロ安の進行速度が予想を遥かに上回るペース
となっている。ユーロの為替は、フランスへのリスク懸念飛び火
（格下げがあったときの為替）を意識的に見ており、脳内インプット
は98円があり、一時的なオーバーシュートで96円まで進行、その後は
売り方買い方せめぎ合いでじりじりか、と解釈して、あとは期待感で
上下ブレブレと読んでいた。文字にするとかなりアバウトだが苦笑）

＜時系列説明＞
1990年代後半～2000年後半 米国IT（.com）バブルの謳歌と崩壊
2001年･･･ITバブル崩壊後、FRBが金融機関の救済や景気下支えを
　　　　 目的とした利下げを実施。11回にわたる利下げで金利6%→1%台に。
2001年～2006年 低金利政策を受け、米国住宅バブル発生。
　　　　 構図は、米国の銀行は資金を低金利で調達→担保価値の高い住宅
　　　　 ローン貸付（プライムローン）は安全で手堅く儲かる→住宅ローン会社も
　　　　 熱心に住宅ローンを勧める→安全顧客はどんどんマイホーム入手→
　　　　 マイホーム希望層の拡大→住宅価格の高騰開始→値上がり前に
　　　　 買わないとマインドの醸成→住宅価格さらなる高騰→そういや
　　　　 住宅価格って下がらないよね？投資うまくね？→新築だけでなく
　　　　 中古住宅価格も高騰開始→住宅バブル。

　　　　 保有住宅を担保としたキャッシングで身の丈に合わない個人消費熱が
　　　　 高まる→世界中が好景気に。

　　　　 住宅ローン会社は、貸付先をさらに求める→リスキー顧客に対し、
　　　　 住宅高騰神話を背景にローン会社はサブプライムローンを勧める
　　　　 →このローンを証券化することを金融機関が思いつく→ローン会社
　　　　 からローン債権を買い取る（住宅価格が上昇するならリスクは
　　　　 相殺できるという読み）→ローン会社は資金をテコにサブプライム
　　　　 ローン推奨加速/金融機関買ってくれるもんね）→金融機関は金融
　　　　 商品（不動産証券）を作り、投資家に販売開始（ＣＤＳにより投資家
　　　　 は保護されるという幻想）⇔銀行はＣＤＳ手数料収入で荒稼ぎ
　　　　 →欧米の金融機関を中心に高利回りな証券ということで投資熱
　　　　 が高まる→分散効果でいくつか焦げ付いても大丈夫だろ、住宅
　　　　 価格も上がるし、なロジックで高格付け高利回り商品が誕生する。

2004年～2006年･･･米国の景気は堅調、雇用環境も改善したとして、政
　　　　 策金利引き上げに転じる。1%台→5.25％まで上昇。一方日本は
　　　　 ゼロ金利政策を維持→円を借りてハイリターン投資する円キャリー
　　　　 トレードが資金運用トレンドとなる→円安加速。

　　　　 米国の利上げは住宅ローン金利にも跳ね返る→住宅価格の上昇
　　　　 が利上げとともに減速していく。

2004年･･･アテネオリンピックが開催される。ギリシャの借金が注ぎ込まれる。

2007年･･･住宅価格の下落が開始し、サブプライムローン危機が表面化する。
　　　　 サブプライムローンはローンを組んだ直後は低金利であり、3年後から高
　　　　 金利となる商品だった。
　　　　 ローンを勧めるときの常套文句は、住宅価格が上昇したらお金持ち
　　　　 になるのだから、そのとき住宅価格を担保に低利息ローンに借り
　　　　 換えれば問題ないですだった。利上げがあいまって、ローン返済
　　　　 できず住宅差し押さえ多発→さらなる住宅価格の下落といった様相
　　　　 となり、ローン貸付の焦げ付きも急拡大していく。

2008年3月･･･大手証券会社で財務基盤に問題はないと繰り返し発表して
　　　　 いた米国のベアー・スターンズが、サブプライムローンの焦げ付き
　　　　 により事実上の破綻。ドル急落。ドルの信認が揺らいだ状態が
　　　　 続くならということで、ユーロ機軸通貨説ちらほら。市場の資金が
　　　　 商品に大挙流入。7月に原油価格は147.27ドルまで急上昇。

2008年･･･スペイン住宅バブルに警鐘。1998年以降の10年で3倍まで高騰。

2008年9月15日･･･リーマン・ショック（欧州にも飛び火→欧米で失業率上昇）
　　　　 スペイン結構やばくね？

2008年12月･･･FRBがFF金利の誘導目標を年0～0.25%に設定、ゼロ金利
　　　　 政策を実施。同時期のECBは、10月まで4%台だった金利を徐々に
　　　　 緩和。日米欧の金利差が縮んだことで、円キャリートレードのまき戻し
　　　　 が起こり円高に拍車。サブプライムローン危機による需要低迷が意識
　　　　 され、原油価格が30ドル台前半まで落ちる。

2009年9月25日･･･民主党 藤井財務大臣がリーマンショックを受けた金融
　　　　 サミットで、円安政策採らないと発言。ドル・ユーロに対しともに円急騰。

2009年10月･･･ギリシャで政権交代。新与党が国家財政の粉飾決算を暴露。
　　　　 それまで財政赤字をGDP比3.7％と公表してたのが実際は12.5％
　　　　 であり、ギリシャ危機が意識される。

2009年11月27日･･･ドバイショック（英国のHSBCホールディングスからの
　　　　 融資が目立ち、欧州金融を中心に中東投資の焦げ付きリスクが懸念。
　　　　 当時は米国の低金利政策が長期化するという観測から、ドルも安含
　　　　 みで推移。結果、円の独歩高に。ドルキャリートレード。

2009年12月･･･ギリシャの長期格付けがA-からBBB+に。ユーロ売り始まる。

2010年･･･欧州全体でソブリンリスクが意識される。12月時点でのPIGS債務残高は
　　　　 2兆2810億ドルあり、ドイツは5,127億ドル、フランスは4,102億ドル債権保有。
　　　　 つまり、PIGSでデフォルトがあればドイツ・フランスの巨大銀行はともに大きな
　　　　 打撃を受け、欧州全体へのドミノ倒しが起こることが意識された。

　　　　 参考までに、上記の次はイギリス3,700億ドル、アメリカ3,529億ドル、
　　　　 その他ユーロ圏2,811億ドルであり、わが国日本は520億ドルだった。

2011年3月11日･･･東日本大震災。保険会社の国内支払いが嵩むことから円資金
　　　　 需要の高まりや、内需復興関連期待、ギリシャ危機の資金逃避先など
　　　　 により円高進行。76円25銭の最高値を更新。その後、日米欧の協調為替
　　　　 介入でいったん80円台まで値を戻す。

2011年8月･･･米議会の連邦債務上限引き上げをめぐる駆け引きをめぐり、米国債の
　　　　 デフォルトが懸念される。当時、米政府は国債の利払い資金が枯渇しており、
　　　　 新たな借り換えを実施する必要があった。最終的には、財政赤字削減策の
　　　　 実施と引き換えに上限引き上げが容認される。しかし、一連の動きを受けて、
　　　　 格付け会社Ｓ＆Ｐが米国の長期信用格付けをAAAからAA+に引き下げた
　　　　 のが8月5日。これを受けドル急落、円高局面に。

2011年9月･･･スイスが対ユーロ相場に上限を設け、為替介入を断固継続する旨発表。

2011年10月31日･･･75円32銭の戦後最高値を更新。日銀砲で79円55銭まで戻す。

2011年12月･･･欧州危機解決に向けたＥＵ首脳会議を前に、S&P社がユーロ加盟国の
　　　　 国債格付けを引き下げ方向で見直すことを発表。会議は期待外れに終わる。
　　　　 年末、フランス国債の格付けダウン観測が出てユーロが売られ、100円40銭に。
　　　　 （1月13日にフランスを含むユーロ圏9カ国で国債格下げが発表される）

2012年･･･欧州危機の懸念でユーロ売り⇔解決期待感でユーロ買いの繰り返し。
　　　　 5月、フランス選挙でオランド当選。欧州財政改革に不透明感が漂い、
　　　　 ユーロ売られる。

　　　　 イタリア・スペインの10年物国債利回り高騰。国債買い入れを要請する
　　　　 ことに。（7%を超えると複利計算10年で、利払い負担が元本相当となり、
　　　　 借り換えは自殺行為となるため実施不能。その一方で、支払い原資の
　　　　 資金が尽きたらデフォルトに陥るという八方塞がり状態に）

　　　　 7月、スペインの地方財政が悪化したということで、中央政府に支援申請。
　　　　 国自体に余裕がなく、EUからの支援を取り付ける大前提の財政再建実現
　　　　 可能性の後退懸念が浮上。スペイン銀行に1,000億ユーロ出す話も方向性
　　　　 どまりで具体的でないし、ということでユーロ売られる。

2012年9月12日･･･5,000億ユーロの欧州安定基金設立を定めた条約がドイツ
　　　　 憲法に照らし合わせて合憲か否か判決が下る。（目下の焦点）

1枚の鋼板から切り出せる部品活用割合が、従来は60%
程度だったものを70%まで引き上げることが出来たと
いう内容だ。この取り組みにより、コスト削減できたと
番組で取り上げられた。

具体的には、これまでは部品点数＝加工の手間という
考え方があったので、鋼板からは1部品単位で切り出すこ
とが半ば常識となっており、それを、鋼板の徹底活用の
観点から、端材（余剰スペース）に着目して2分割で部品
を切り出し、その後溶接することで1部品化したというもの
だった。

これを面白いと感じ、雑談したのを思い出したのだ。

俺は、このコスト削減の着眼点はすごいと言ったところ、
相手は、これは本当にコスト削減となっているかどうか
わからないという。

俺の考えはこうだ。
鋼板の無駄が減った分、鋼板購入量は下がる。
従来と比べ、単純計算で10％のコスト削減となる。
溶接コストといっても電気代が少し増えるくらいの
ものだ。コスト削減できている。

相手の考えは複雑だった。
まず、溶接工程が加わるので加工費が増える。
人もつけねばならない。
端材が減るので、スクラップ買取金額が減る。
これらを総合して考えると、コスト削減できて
いるかどうかわからない。

結局のところ、社内コストを変動費として捉えるか、
固定費として捉えるかの違いなのだが、俺は固定費
として捉えているので考え方がシンプルなのだ。

仮に、工場がフル稼働で溶接工程を外注化しなければ
ならない話であればコストアップとなるし、溶接工の
給料が完全歩合給であれば、通常の雇用形態（固定給
+残業代）と異なり、実質社外支払いと同等なので、
やはりこれもコストアップとなる。

よほど高額な溶接機を購入しないと加工出来ないシロ
モノであれば、別途投資の経済性について検討すれば
良いだけのこと。したがって、社内コスト云々につい
ては、会社全体で見れば費用は"増えない"となる。

ライン別予算実績の増減分析する人や原価計算する
人は、あれやこれや考えるのかもしれないが、俺に
言わせると、会社全体の費用影響を見ていく上では、
社外支払いか否かで見ていったほうがシンプルで良い。

そんなことを言うと、特定の工程や部門にしわ寄せが
行ったら業務運営をどうするのだ？という批判が出て
くるかもしれない。そうなったら、当然のことながら
そこがボトルネックとなるわけで、全社業務がそこで
滞留、利益獲得のペースが落ち込むことになる。

そうした失策を予防するには、ボトルネック工程/業務
フローを見える化する工夫や仕掛け作りを行う必要が
ある。

戦略とは、特定の目的に対する枠組みや方向性を指す言葉だ。
有名なのは、マイケル・Ｅ・ポーターの競争優位戦略だろう。
競合よりコストを下げるコスト・リーダーシップ戦略、
競争相手との差をつけて独自のポジションを築く差別化戦略、
市場の範囲を狭め、自社の強み（コスト/差別化）を生かす
集中戦略である。

競争優位戦略では、つとに製品の差別化/コスト・リーダー
シップ戦略がフォーカスされるが、それと同レベルで重要
なのがオペレーションモデルにあるというのが俺の持論だ。

事業構造や損益体質を分析するアプローチの1つにCVP分析
がある。それによると、損益分岐点を引き下げるには、
限利を拡大する/固定費を引き下げる必要があるとされている。
限利の拡大が製品の差別化戦略やコスト・リーダーシップ戦略
であり、固定費の引き下げがオペレーションモデルの見直しで
あると言える。

限利の拡大が重要ということに異論はない。
だが、それと同レベル、あるいはそれ以上に重要なのが
オペレーションモデルだ。

一般的に、組織が大きくなるに従って、固定費の引き下げが
困難となる。国内であれば簡単にレイオフできないし、予算
削減の必要性について各部門長は総論賛成するものの、
個別に予算カットするとなると、どの部門もやめてくれと
なるからである。

部門がある以上業務があり、そこでは業績評価が行われる。
業績評価する際、パフォーマンス評価は従来比で行われる。
そうすると高評価が欲しいのが人の常なので、結果として
コスト増体質が蓄積されていきがちとなる。

悪例の1つが、間接部門の業務クオリティーUPを目的とした
外注費増だ。発注をかけ、ああでもないこうでもないと業者
を評価する様を想像するだにおぞましい。根っこは効率化の
罠と同じである。

こうした事象を放置しておくと、無限増殖的に費用が増えて
いき、メタボ体質の組織となる。これを防ぐには、定期的に
"ゆらぎ"を与え、無駄を強制的に洗い出す必要がある。

俺が提唱する手法は、売り上げが20％（30％でも良い）
落ちたとして、その場合、目標黒字を果たすにはどうすべき
かというのをテーマにスタディーするというものである。

中身はロイターや日経で確認してもらうとして、
発表内容から見えたものはというと、

・ESM（欧州安定メカニズム/欧州版IMF）を通じて銀行を
　救済する（連鎖危機回避の確認）
・スペインとイタリアは自助努力を継続する
・両国の障害となっている国債金利増トレンドを抑制する
・そのため、両国を含む国債購入に向けた方向性を示す
　（国債購入の検討･･･というメッセージの打ち出し）

である。

これにより、対スペインの救済スキームが変更された。
・スペイン政府を経由した銀行救済は取りやめにする
・ESMに債務返済の優先権を適用しない
 

前者は、現在でも国債金利の上昇と財政懸念が相互に紐
付いて負に効いているので、これ以上政府負債を増やす
のはやめにしましょうという話で、後者は、先日のスキ
ームでは債務返済優先権がESMにあり、スペイン国債買い
入れが民間で敬遠されていたことを受けての対応だ。

これらの決定で欧州危機への共同対応が進捗したという
判断が働き、いったんユーロが買い戻されたというのが
相場の見方だろう。そして、スペインリスクの低減により、
短期的なユーロ安急進リスクはいったん収束したと見る。
とはいえ、今後も円高トレンドは継続すると予想する。
根拠は2つある。

1つ目は、ギリシャやイタリアといった放漫財政型危機
についての救済策は何ら進展していないことである。

少しおさらいすると、ESMが銀行に資本注入するという
ことは、ユーロ圏全体で銀行損失をカバーする話だ。
欧州危機は住宅バブル崩壊と放漫な国家財政の破綻とに
分けることができ、いずれも銀行が資金の引き受け先と
なっている。

住宅バブル型の場合、銀行不振から経済が回らなくなり、
それが国家財政に悪影響を及ぼしている構図なので銀
行支援について比較的合意形成されやすい。放漫財政
破綻型の場合は、これまで同様、ドイツからの合意引き出
しは困難を極めると予想できる。

結局、今回の合意は、これまでと何ら本質は変わって
いないのだ。だからこそ、両国の国債購入を"検討"する
という言い回しになったのだろう。検討レベルであれば、
ドイツも妥協できる範疇となる。

住宅バブル型の救済スキームについて追記すると、
日本でも資産価値が徐々に目減りしていき底なし沼よ
ろしく銀行から損が出続けたので、おそらくスペインも
そうなるだろう。目先では話題に上がらないだろうが、こ
のスキームが運用されれば、バケツの底がどんどん
広がるだろう。バランスシートの改善には時間がかかるの
で、景気も簡単に回復できまい。したがって、今後も
ユーロ安は継続すると予想する。

2つ目は、12兆円成長戦略の実効性への疑いだ。

域内経済を刺激することがテーマとなっており、使い道
はというと、半分は経済的に弱い国のインフラ整備、
残りの半分は、中小企業支援や若年層の雇用対策に割り
当てる方針となっている。

そもそも論として、競争力の異なる国々を共通通貨で運
営しようとしたことへの矛盾が現在の危機につながって
いると言えるので、成長戦略についてストーリーとして
理解できても実効性が疑わしいし、実際に実行する際の
資源配分をどう調整していくのかについても不安が残る。

実効性の疑わしさというのは、現状で競争力に差がつ
いていることを踏まえると、同じお金を使うにしても効果
に開きが出てくることになるはずなので、稚拙なお金の
使い方だと狙い通りの効果が期待できず、結果的に
財政は改善できないという話だ。財政統合されて
いない現実を踏まえると、最終的には国別に資源配分
される話になるはずで、そうなると投資効率的に見て
正直どうなの、といった感じになることが予想される。

成長戦略を実施したら、日本と同様債務が右肩上がり
になるだろう。俺なら、そうなることを織り込んで、インフ
ラの維持コストや域内ロジコスト低減を図れる公共投資
を基本方針に掲げ、将来的な財政コスト軽減や経済的
な負担コスト低減に向けた布石を打ちたいところだ。

今後の為替動向を見ていく上で我々が持つべき視点は、

・資本注入する基準がどうなるのか
・放漫財政破綻国の取り扱いがどうなるのか

の2点だと俺は考える。

予算管理が機能していない会社は、まず儲からないと思って間違い
ない。なぜなら、全社思考がまったくできないからだ。資源が最適配
分されているかどうかも疑わしい。

それでは、予算管理が機能していないとはどういう状況なのかと言うと、
月次の予算執行見通し精度がシッチャカメッチャカな状態を指す。

例えとして少しどうかと思うが、イメージ優先と割り切って例示しよう。

円単位の改善を積み重ねて掛け算でパフォーマンスの向上を目指し、
固定費の予算については爪に火をともすケチぶりで努力をする工場
がある一方で、ストレッチな販売目標に届かないから、固定販促費や出
張旅費を減らして目標利益の帳尻を取ろうとする営業部門があるとする。
部門別予算は、年次予算で編成されているため、工場では設備機械の
修理をしたいと思っているにもかかわらず、予算が足りない状況だ。
見立てでは2,000万の出費だ。

結局、その期は目標利益を6,000万過達した。
工場は予算を使いきり、修理できなかった。工場の予算管理者は胸をな
でおろした。予算枠を守ったのだ。設備は、まだなんとかなるだろうと思い
ながら。営業部門は、販売減による収益減を出張費と販促費の抑制で
乗り切り、目標収益を過達した。営業部門長は、自分のマネジメントぶり
を喧伝した。

その後、翌期に工場で設備が壊れた。一ヶ月稼動が停止した。
稼動停止月は、5,000万円の赤字となった。

結局のところ、その過達原因となる費用減らしを修繕費に充当できれば、
稼動停止の憂き目を見ることはなかったと言える。

上記は極論だが、適切な予算管理による資源の再配分が機能していれば、
稼動停止を回避できたはずだ。これは、年次予算について総枠管理すれば
良しとする昔ながらの組織風土や、何があろうとも総枠を超えてはならない
という硬直思考、適切でない予実差を糾弾しない管理体制に問題がある。

営業部門は、販売と費用抑制の見通しを適切に織り込むべきだった。
工場も我慢せず、全社予算の余剰がないか確認、あるいは予算の再調整を
要請すべきだったのだ。何も追加投資しようという話でない。既存の設備が
維持できず、場合によっては製造できなくなるリスクは、きちんと上層部に
伝えるべきだったのだ。

シッチャカメッチャカぶりの話としてはわかった。それでは、どう管理すれ
ば全社思考（資源の再配分）ができるのか。

それは、部門別の予算管理状況を評価し、稚拙な見通しを許容しない
ことだ。最新の見通しと該当月の実績を対比すると、部門別で差異金額
が出る。全社差異金額を100とし、部門別に差異シェアを表示する。
縦軸を差異シェア、横軸を差異金額とし、散布図を作るのだ。
そうすれば、乖離率と影響金額の双方から全体影響への度合いに
ついて見える化できる。

月々の管理で、慢性的にひどい部門へは予実の乖離について改善を
求める。報告の場で槍玉に挙げればよい。各四半期末の乖離率低減は
必須であるし、緊急対応時の資源再配分に向けた調整もできる体制に
持っていく必要がある。

各部門の予算担当者へは、成績表代わりに差異シェア、乖離率の
散布図を一覧で表示させる。そうすれば、自部門の管理状況が
どの水準なのか把握することができる。これを通じて全体的な
レベルアップを図る。

ここで1つ気をつけなければならないことは、部門の管理不能差異だ。
俺は従属的費用と呼んでいる。

従属的費用というのは、上流でのワークが当該部門の予算見通し
トリガーとなっている費用（販売前提台数や製品導入タイミングなど）の
ことだ。見通しと実績の差異については管理不能差異とみなす必要が
ある。上記の乖離率と影響金額の要素に含めてはいけない。

たまに、予実差はあってはならないという話を聞くが、それは間違いだ。
見立ての甘さで乖離が生じることは避けねばならないが、本線としては、
最低の予算執行で最高のパフォーマンスを発揮するのが理想である。

この企画コンセプトの柱は2つで、高齢者に優しい自動車、
低炭素型まちづくりの実現というものだ。想定しているモノは、
2人乗り仕様の電気自動車らしい。

これに対するニュースの論評はというと、
既存の車と共生できるのか（道路渋滞や事故多発の原因とならないのか）、
市場性はあるのか、といったことを問題点として取り上げ、結論としては
現時点ではメーカーサイドに魅力が薄いので実現困難と記述されていた。

俺もその論評に賛成だ。理由は、商品を手に取る消費者のライフスタイル
がどのように変わり、どういうメリット享受できるようになるのか全く見えない
からだ。ただし、やりようによってはヒットさせることは可能と考える。

商品企画する際に一番重要な命題は何かというと、
その商品を消費者が手にすることで、消費者のライフスタイルが
どう便利になるかである。

革新的な影響を世にもたらした商品・サービス群はというと、ウォークマン、
インターネット、携帯電話が思いつくし、この他には、カップ麺、冷蔵庫、
電子レンジなどがあると思う。

前者は、従来なかった価値を提供している点で共通するし、後者は
従来の生活であった不満点を解消している点で共通している。

それでは、軽より小さい超小型車はどうなのかというと、
残念ながら（消費者目線に立つと）従来なかった価値を新たに提供して
いるとは言えない。従って、新市場の創出までには至らないだろう。
それでもヒットさせたいなら、従来あった不満点を解消するアプローチ
を取るべきと考える。

車を所有するに当たっての不満点は、維持費及び本体価格の高さだろう。

そこで、俺が役人であれば、車検制度の大幅な簡素化（低価格・点検義務
期間の長期化）、道路の安全維持目的で制限速度の上限設定や通行規制
（高速道路の通行不可）をセットにし、低価格な足車の普及をコンセプトとした
企画提案をするだろう。

追記すれば、販売価格についてもリサーチするだろうし、商品力強化として
一人暮らしと二人世帯を対象に、買出しが週に何度行われるかや、一度に
買う買い物量がどれくらいなのかリサーチし、荷台容量についてどの規模が
最適なのか情報収集すると思う。

とはいえ、上記を実行したら、正直軽自動車の市場を横取りする構図しか
思いつかないのが微妙だ。性能に大きな開きがあれば、カニバリは生じない
かもしれない。いずれにせよ、商品価格と政策的なメリットという双方からの
アプローチがないことには、大きな市場へは発展しないだろう。
 

このシステムを○○部に導入すれば、
○○部では月当たりXXX時間、年X,XXX時間時短できます。
これに、標準労務費単価X,XXX円を掛けると
XX,XXX,XXX円のコスト節減です。
システム導入費用はXX,XXX,XXX円です。
従って、この投資は3年で回収できます。
その後は、ひたすらコスト節減効果を享受できます。
決済承認、お願いします。

これの一体どこがダメなのか。
え？と思った方がいれば、今日から考え方を改めるべきだ。

効率化は間違いなく実現できる。疑う余地のない事実だ。
しかし、最大の肝であるコスト節減が"実現"できない。
そこがダメだ。

どういうことかというと、この導入による時短相当労務費分
従業員をレイオフできない限り、あるいは、その出費を回収する
だけの収益ＵＰを果たせない限り、決済承認書のコスト節減は
決して"実現した"と言えないからである。

はっきり言おう。上記事案の場合、その会社には間違いなく、
そのシステム導入費用分穴が開くはずだ。

つまるところ、社内費用の節減を目的とするシステム化に
ついては、コスト節減の"実現"につながらない可能性が高い。
根拠は、日本ではレイオフを簡単に行えないからである。

一方、これが社外委託費の節減につながる話であれば、コスト
節減が"実現"する話となる。別の表現をすれば、委託業務の
一部を内製化することでコスト削減を実現した、となる。
ポイントは社外支払いの節減である。間違いなく費用節減した
と断言できる。

情報基盤投資する場合、経営判断も働く話なので一概に
どうとは言えないが、複数あるシステムを一元化する（無駄な
転記を省いて自動化させる）ものであれば、その会社が置かれ
ている収益状況にもよるが、マネジメント層にとって果実と評価
できるものがあるだろう。要は、労務費以外で得られる価値が
どれだけあって、それが投資金額に見合うのかという話だ。

売上増に寄与する投資の話であれば、有用な投資か改めて
判断することが必要となる。先日紹介した、売上獲得モデルや
限利モデル、投資収益モデルといった5項目について、
総合的に検討することとなる。